dimanche 29 juillet 2012

Un programme d'intégration ? Mais pour quoi faire ?

Lorsque j'ai commencé mon mémoire de Master 2 sur l'intégration des nouveaux collaborateurs, deux statistiques m'ont fait penser que je tenais là un sujet intéressant :
  • 65% des entreprises ne possèdent pas de programme d'intégration.
  • Un salarié sur deux avait pensé à ne pas continuer sa collaboration avec son entreprise au-delà de sa période d'essai.
Le double enjeu était donc à la fois de comprendre pourquoi les structures ne se dotaient pas de programme allant en ce sens et pourquoi les employés avaient-ils tendance à être si déçus par ceux qui les avaient recrutés. Si certaines problématiques ont déjà été abordées auparavant (voir mes articles des 22 juin 2012 et  22 juillet 2012), force est de constater que la place de la Direction est encore mal définie. En effet, on se rend compte que généralement, leur place n'est pas centrale ou, tout du moins, elle n'est pas l'instigatrice de ce programme. Car si la DRH le construit et qu'il n'est pas pleinement approuvé par la Direction, les conséquences risquent d'être à l'inverse du résultat escompté.

Les VALEURS. Quoi de mieux qu'un programme d'intégration pour inculquer les valeurs de l'entreprise. Le (la) Directeur(trice), le (la) Président(e) en seront les premiers messagers. Les managers ne devront cependant pas être en reste : étant au contact des collaborateurs au jour le jour, le message devra à la fois passer par le langage, mais également par le non-dit : sourire, posture, exemplarité... ce qui n'est pas toujours le cas. Effectivement, il ne pourra pas le blâmer pour ses erreurs, le collaborateur est NOUVEAU ! Il l'accompagnera dans sa prise de poste, il veillera que sa charge de travail ne soit pas trop importante sous peine de le démoraliser... bref, il devra être aux aguets pour que le nouvel intégré devienne un collaborateur à la fois fidèle et efficace.

Alors, est-on prêt à faire baisser les statistiques ? Quant à moi, je le suis !!!

dimanche 22 juillet 2012

Du contrat de travail au contrat psychologique

Beaucoup d'entreprises ont tendance à survendre les postes qu'ils proposent : contexte idéal, entreprise leader dans son secteur, possibilités d'évolution de carrières... Et là, c'est le drame ! Mais personne n'en parle... ou presque ! J'avais lu une étude affirmant que près de 50% des nouveaux collaborateurs pensent à partir durant leur période d'essai ! Mais combien franchissent réellement le pas ?

Cette notion du contrat psychologique apporte une dimension nouvelle à la relation entre un collaborateur et son entreprise. Il s'agit à la fois de vendre le poste proposé, mais également de lui en donner les inconvénients et les problématiques rencontrées. Car le futur salarié doit s'engager en connaissance de cause ! En outre, le représentant de la structure doit également être exemplaire dans son lien naissant avec le collaborateur afin qu'il puisse, en retour, démontrer sa motivation à avoir choisi cette entreprise plutôt qu'une autre !

Le contrat de travail contractualise la relation entre employeur et employé. Le contrat psychologique construit la relation entre le collaborateur et les différents rouages de l'entreprise. Que peut-on dire d'un manager qui n'est pas accueillant le premier jour ? D'un chargé de recrutement qui arrive avec deux heures de retard pour un entretien ? Il faut le croire : la relation est bien mal engagée !

On le sait : l'entreprise idéale n'existe pas ! Tout comme le candidat idéal non plus d'ailleurs ! Cependant, la rencontre idéale peut exister dans la mesure où la relation est cadrée. Par un contrat, certes ! Mais aussi par un contrat psychologique où l'honnêteté et l'exemplarité des représentants de  l'entreprise sera à la mesure de la motivation et de l'adaptabilité future du collaborateur.

dimanche 15 juillet 2012

La reconversion : Une opportunité pour les entreprises ?

Lors de ma dernière formation, j'ai eu l'occasion de rencontrer, comme moi, des reconvertis. Ces personnes avaient déjà un métier (vendeurs, formateurs, publicitaires, financiers...) : c'était des convertis. Et là, ils changent : ils deviennent des "reconvertis". Pas évident, d'autant plus que les compétences du nouveau métier ne sont plus les mêmes que l'ancien...

Les entreprises ont du mal avec les reconvertis : ayant une fâcheuse tendance à mettre des étiquettes partout, il peut être encore difficile de comprendre le changement. Car prendre des virages dans une carrière professionnelle est dangereux et les sorties de route sont peu excusées. Quelques chargés de recrutement fonctionnent encore sur ce modèle-là. Heureusement, les textes de loi consacrant l'employabilité du salarié, autant dans l'entreprise qu'en dehors, ont changé les mentalités.

Toutefois, les candidats doivent eux aussi mettre en avant les différentes expériences qu'ils ont déjà accumulées. Ces compétences "transversales" sont un sésame vers de nouvelles fonctions avec lesquelles ils pourront accéder à l'accomplissement de leur reconversion. Or, là aussi, les candidats ont du travail à fournir... Effectivement, il faut savoir analyser ses propres compétences et les mettre en cohérence avec d'éventuelles futures afin d'avoir une visibilité en tant qu'expert dans le domaine souhaité. Ce travail sur soi-même n'est pas chose aisée et, bien souvent, un accompagnateur externe sera une aide non négligeable.

On constate de plus en plus que la reconversion s'effectue entre 30 et 45 ans. Bien souvent, les salariés ont déjà une expérience professionnelle et la reconversion est un nouveau choix de vie : professionnel certes, mais également personnel, car correspondant à des valeurs qui changent avec l'âge ou l'évolution familiale. Il me semble que la reconversion ne sera une opportunité pour les entreprises que dans la mesure où celle-ci saura analyser ces compétences transversales et marquer l'avantage concurrentiel de ce candidat par rapport à un autre qui aurait eu une trajectoire linéaire. Car, si son adaptabilité à un nouveau poste est déjà, en soi, une qualité non négligeable, il pourra également amener un point de vue différent dans l'approche des solutions qu'il proposera.

lundi 9 juillet 2012

Le savoir être plus important que le savoir faire ?

Je me suis toujours interrogé sur les techniques de recrutement utilisées avant les années 1980. Pour une grande majorité des postes, on apprenait "sur le tas". Autrement dit, on peut supposer que le recrutement se faisait en tenant compte de la motivation du salarié à entrer dans l'entreprise et à s'y intégrer. L'allongement des études et la professionnalisation des métiers ont changé la donne : on demande maintenant aux futurs collaborateurs d'avoir des connaissances, mais également des compétences.

Or, les jeunes qui entrent dans la vie active ont du mal à lier les deux : si les connaissances sont présentes, les compétences ne sont pas encore totalement acquises. D'ailleurs, nombre d'offres d'emploi demandent entre trois et x années d'expérience, mettant de fait les nouveaux diplômés (j'inclue ainsi les personnes en reconversion dans le lot) dans une situation peu enviable.

Dès lors, peut-on envisager que le savoir-faire soit plus important que le savoir-être ? Certains articles tentent de le démontrer : si les différentes générations arrivent à cohabiter, alors les compétences seront le premier critère de sélection. Seulement voilà ! Les générations ont du mal à cohabiter et les recruteurs doivent imaginer des valeurs communes (celles de l'entreprise) afin de les faire correspondre à celles de chaque collaborateur.

J'ai eu la chance de rencontrer des personnages qui n'attachaient pas forcément beaucoup d'importance à mes compétences. Ils étaient plus attirés par ma bonne humeur, ma volonté de réussir et mon implication dans les diverses discussions que j'ai pu avoir avec eux. Certes, la loi construisant un parcours professionnel tout au long de la vie et permettant l'employabilité du salarié a modifié le comportement des DRH qui ont de plus en plus tendance à fidéliser les personnes qui auront adhéré au projet de développement de la structure. Il n'en reste pas moins que les compétences viendront si l'esprit du groupe est en adéquation avec celui du collaborateur.

Une bonne nouvelle pour ceux qui pensent que leur personnalité peut leur faire acquérir de nouvelles compétences !

lundi 2 juillet 2012

Recruter mais comment ?...une affaire de valeurs pour fidéliser



Encore plus aujourd’hui, la gestion paradoxale des Ressources Humaines en entreprise est à son paroxysme en portant un regard sur le recrutement. En équilibre instable entre la gestion humaine et l’économie, la professionnalisation du recrutement devient plus que jamais un enjeu de compétitivité et de marketing RH.
De l’identification des besoins en compétences jusqu’à l’intégration, le recruteur tend à rationaliser davantage ses méthodes de sélection afin d’affiner ses besoins face aux réalités du marché, tout en souhaitant véhiculer une image positive de l’entreprise. A première vue, toute entreprise semble être capable de relever ce défi. Mais quels sont vraiment les moyens utilisés par ces dernières ?

Selon le secteur d’activité (plus ou moins sous-tension), la taille de la structure, son degré de maturité et ses valeurs culturelles, le recrutement devient polymorphe autant par ses moyens d’action que par sa dénomination : Responsable Recrutement et Formation, Consultante en Recrutement, Responsable de Recrutement, Responsable Développement des Hommes, Responsable de gestion des carrières et des mobilités,… (et que nous nous y perdons parfois dans ces multiples dénominations !).
Les entreprises privilégient plus ou moins certains outils de sélection, réseaux de diffusion, acteurs et parties-prenantes au recrutement selon leur mode d’organisation et leurs stratégies (réseaux sociaux, sous-traitance, tests de recrutement, méthodes par simulation, cooptation..). Cette diversité nous montre que le recrutement est loin d’être une science exacte, unique selon le secteur public, parapublic, et privé dans lequel il s’inscrit.

Une théorie apporte certains éléments de compréhension à ces pratiques (cf : la théorie des « Marchés internes » de P.B. Doeringer et M.J. Piore, pour les économistes)
Selon ces auteurs, un « Marché interne » contrôle la gestion du recrutement et des mobilités. C’est « une unité administrative à l’intérieur de laquelle la rémunération et l’affectation du travail sont déterminées par un ensemble de règles et de procédures administratives ». C'est-à-dire que ce type de marché fonctionne sur la base de règles établies par l’entreprise elle-même au regard de ses propres besoins. Les individus développent des compétences en réalisant leur travail à l’aide des méthodes, outils et technologies produits par l’entreprise. Cette acquisition se fait de manière formelle par le biais de la formation professionnelle par exemple, mais aussi informelle, lorsqu’il s’agit « d’apprentissage sur le tas ». Ces dernières compétences sont primordiales pour l’entreprise car elles lui sont spécifiques et ne se retrouvent pas naturellement sur le Marché du travail. Leur développement nécessite donc un investissement dont la rentabilité passe par la fidélisation des personnes qui les détiennent. L’entreprise crée ainsi un Marché du travail qui lui est propre et qui concerne uniquement sa population salariale. La spécificité des règles de fonctionnement de ce « Marché interne » favorise le développement du sentiment d’appartenance à un groupe.

Afin de retenir ses candidats, l’entreprise doit en plus de ses moyens de sélection prouver qu’elle a plus à offrir que le Marché du travail, telle peut être le tempérament commercial du recruteur....On y regardant de plus près, les pratiques de recrutements et de mobilités sont alors totalement intégrées à la culture d’entreprise.

Barbara S.